Многие руководители считают, что деньги — лучший стимул для сотрудников. Так произошло и с российскими спортсменами, которым это на Олимпиаде в Ванкувере, увы, не помогло. «Труд» рассказывает, почему мотивировать надо не деньгами.

Ошибки и заблуждения

Премия в современных компаниях становится скорее постоянной частью зарплаты, нежели объективной оценкой эффективности того или иного сотрудника. Работодатели далеко не всегда готовы тратить время и усилия на то, чтобы оценить результаты работы коллектива и воздать каждому по заслугам. Такая уравниловка превращает премию из стимула в обыденную вещь. За нее не нужно бороться.

«Материальная мотивация создает базу для эффективной работы. Но не может создать душевного порыва. Поэтому не стоит уповать на нее как на панацею. Добиться эмоциональной отдачи можно, только прибегнув к мотивации нематериальной», — комментирует Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо».

Еще в середине XX века американские ученые проводили серию экспериментов, в которых одну группу людей просили выполнить задание ради спортивного интереса, а вторую — за деньги. Итоги шокировали всех: те, кто решал задачу за бесплатно, справился с ней лучше.

Составляющие успеха

Чем сложнее задачи, которые человеку приходится выполнять, тем меньшую роль для него играет денежная мотивация. Кроме того, в современном мире наказание рублем для офисных сотрудников перестало быть страшным, а значит, эффективным.

Так что же действует, если не деньги? Грамотная стимуляция состоит из нескольких компонентов. Первый — четкая постановка целей. Сотрудник должен хорошо понимать, чего от него ждут и для чего он выполняет ту или иную работу. Информированность вообще является одним из важнейших условий лояльности сотрудника: ни один работник не будет ощущать своей сопричастности делу, если руководство держит в секрете все планы.

Второй момент заключается в том, что задания должны быть выполнимыми, иначе разочарование в работе наступит неминуемо. Конечно, это вовсе не означает, что перед сотрудником нельзя ставить сложных задач. Напротив, некий вызов заставляет его работать активнее и объединиться с коллегами, если это необходимо, а заодно демонстрирует доверие руководителя.

И, наконец, третья и важнейшая составляющая — обратная связь. Без адекватной оценки, анализа проделанной работы и поощрения за заслуги невозможно добиться того драйва и желания работать, которые и являются основной целью любого руководителя.

Базис и надстройка

Однако стоит учитывать, что работать на голом энтузиазме готов далеко не каждый сотрудник.

«Материальная и нематериальная мотивации невозможны друг без друга. Первая призвана удовлетворить базовые потребности и обеспечить фундамент для второй. Поэтому неразумно полагаться только на один из аспектов», — поясняет Руслан Ильясов.

Командный дух, дружеское поощрение от руководителя, сплоченный коллектив — все это будет работать только в том случае, если основные запросы сотрудника удовлетворены. Если денежный фактор ниже ожиданий работника, человек будет думать о хлебе насущном больше, чем о душе. Только сочетание обоих видов мотивации может дать тот эффект, к которому стремятся все руководители.

Таким образом, метод кнута и пряника становится в современных условиях все менее действенным, уступая место более комплексным подходам к стимулированию работников.

Источник: Труд