Менеджеры, недоговаривающие важную информацию подчиненным,
серьезно рискуют: в лучшем случае коммуникативные сбои снижают
мотивацию и эффективность работы сотрудников, в худшем чреваты
саботажем и даже намеренным выпуском брака.
Консалтинговое агентство «Инкорпоре» в конце прошлого года провело
опрос о практике внутренних коммуникаций в 18 крупных компаниях (ВТБ,
«Русал», «Роснефть», «Сибур», «Юнимилк», «Банк сосьете женераль
восток», «Ростелеком», «ОБИ Россия», Промсвязьбанк и др.). Большинство
опрошенных менеджеров по персоналу и внутренним коммуникациям признали:
проблемы общения между начальниками и подчиненными у них есть.
«Сотрудникам не хватает стратегической и коммуникационной поддержки
топ-менеджеров, — говорит Илья Стернин, исполнительный директор
"Инкорпоре”. — И даже если руководители компании — хорошие
коммуникаторы, то сбои случаются на среднем уровне». По его словам, у
среднего менеджмента зачастую не хватает ни мотивации, ни умения
доносить до людей важную информацию, которая напрямую не касается
рабочего процесса.
Слабое звено
Коммуникация «руководитель — подчиненный» в крупных компаниях
действительно чаще всего дает сбои на среднем уровне и проблема носит
системный характер, соглашается Руслан Ильясов, директор по персоналу
«Эльдорадо». Объясняется это двумя причинами: первая связана с большим
количеством управленческих уровней в компаниях, вторая — с банальным
неумением менеджеров выступать перед аудиторией, писать письма, даже
вести обычные разговоры с подчиненными, объясняет Ильясов. В его
компании сбои в передаче информации вниз случаются, к примеру, из-за
директоров магазинов. По его словам, в «Эльдорадо» пытаются повлиять на
обе первопричины: уменьшают число уровней, через которые транслируется
информация. А менеджеров элементарно учат выступать публично, готовить
презентации. Кроме того, в «Эльдорадо» есть менеджер по внутренним
коммуникациям, который отвечает за информирование персонала, что
помогает восполнить упущения директоров магазинов, добавляет Ильясов.
«Сейчас сотрудники наиболее остро переживают нехватку информации, —
объясняет Стернин. — Молчание менеджмента они воспринимают как
подтверждение худших опасений по поводу судьбы компании и собственных
перспектив. Если этим пренебрегать, все недовольство они направят на
работодателя, считая его причиной своих страданий». Стернин приводит в
пример ситуацию в металлургическом производстве: люди, которые не
получали обратной связи от руководства и не понимали сути происходящих
перемен, намеренно выпустили партию брака.
Необщительный босс
В пивоваренной компании «Балтика» уже давно ощущают, что с
коммуникацией между руководителями и подчиненными есть проблемы. Раз в
два года проводится опрос, выявляющий настроения в компании. Опрос 2007
г., в котором участвовало 8864 сотрудника, показал: только 64% из них
считали, что «непосредственный начальник регулярно дает обратную
связь». 27% вообще не согласились с утверждением, что их начальник
«эффективно общается». Особенно это касается линейных менеджеров,
рассказала Татьяна Антончик, заместитель директора по корпоративным
связям и информации компании. Тогда в «Балтике» решили уделять проблеме
общения начальников и подчиненных больше внимания. Предпринятые шаги
сработали: опрос 2009 г. выявил, что довольных обратной связью с
начальниками стало больше — уже 72%.
«С 2007 г. практически все линейные менеджеры прошли через тренинг по
эффективным коммуникациям. Раз в квартал их собирают, чтобы
предоставить информацию от руководства о состоянии дел в компании,
помочь найти ответы на распространенные вопросы сотрудников», —
объясняет Антончик.
С 2006 г. в «Балтике» внедрили систему ежегодной оценки деятельности.
«И самая полезная ее часть — не заполнение оценочной анкеты, а диалог
начальника и подчиненного, — продолжает Антончик. — Выставляя оценку,
руководитель подкрепляет ее примерами рабочих ситуаций, проектов или
поручений, с которыми сотрудник справился либо нет». Подчиненный имеет
возможность предложить свой вариант оценки, подкрепив его конкретными
примерами и фактами. «С каждым разом руководители все ответственнее
относятся к оценке людей: чем более внимательно и объективно управленцы
их оценивают, тем тщательнее люди обдумывают задачи для них на
следующий год и тем значительнее повышается эффективность работников и
компании в целом», — добавляет Антончик.
Четыре преграды
Типичные ошибки внутренних коммуникаций, о которых предупреждает консалтинговая компания «Инкорпоре», это:
- неоперативность: плохо, если корпоративные новости сотрудники узнают из
внешних источников — это нарушает принцип упреждающего информирования
внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
- безличность: часто компании делают упор на заочные средства
информирования — газету, журнал, рассылки. А передача эмоционально
значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более
живых и интерактивных форм — встреч, бесед, видеоконференций;
- монологичность: часто информация распространяется только сверху вниз.
Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой
вовлеченности сотрудников, снижению мотивации;
- несистемность: когда нет системы информирования сотрудников различными
способами и с учетом их потребностей, до части людей новости просто не
доходят. Например, если основной канал коммуникации — интернет,
сотрудники без компьютера выпадают из числа осведомленных и вынуждены
искать информацию самостоятельно, что для компании наихудший вариант.
Источник: Ведомости
|