Григорий Куликов, председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»
Чем сильнее предприниматель идеализирует базовые человеческие
ценности при ведении бизнеса, тем хуже идут дела у его компании. и если
до кризиса негативное влияние "идеализации" нивелировалось ростом всего
рынка, то сейчас настало время для пересмотра прежней системы
ценностей.
Сотрудники холдинга «МИЭЛЬ» уже осенью услышали от меня, что мы живем в
новой рыночной реальности, в условиях которой просто необходимо менять
свою ментальность и начинать — хотим мы того или нет — мыслить
по-другому, по-новому, отбросив прежние взгляды на ведение бизнеса и
пересмотрев прежнюю, докризисную систему ценностей и принятия решений.
Но увы, даже самым продвинутым людям (в том числе и предпринимателям)
свойственна стереотипность мышления. Поэтому многие не приветствуют, а
то и вовсе отторгают необходимость перемен, что таит в себе множество
опасностей для бизнеса.
Сложнее всего, по моим ощущениям, расставаться с идеализацией базовых
общечеловеческих ценностей и понятий. Будучи возведенными в идеал, они
подчас заслоняют рациональные бизнес-критерии и интересы, а в конечном
счете очень сильно вредят бизнесу в любое, даже самое благоприятное
время. А в нынешних непростых условиях могут и вовсе привести к краху
самого устойчивого проекта. К идеализации того или иного принципа,
метода, подхода, основанного на упомянутых базовых человеческих
ценностях, приводят, как правило, вредные и опасные стереотипы мышления и
поведения. Попробуем разобраться, какие опасности таит в себе
идеализация и стереотипность мышления для бизнесмена.
Первое, о чем мне хотелось бы сказать, — это идеализация доверия.
Безусловно, надо доверять тому, с кем работаешь. Но плохо, если доверие
начинает доминировать над всем остальным и заслоняет подлинные критерии
эффективности, когда фактор «кто» становится важнее фактора «что он
умеет делать».
Идеализация доверия может как породить системную проблему внутри
компании, так и существенно отразиться на ее внешней деятельности.
Основной признак этой «болячки»: ключевые должности раздаются не по
заслугам и умениям, а по степени близости к главному «телу», и все
внутрикорпоративные отношения начинают строиться исключительно на
доверии. Проявление же этой болезни во внешней среде трансформируется в
потерю клиентов — отказ работать с теми, кто не доверяет тебе априори.
Тот факт, что доверие или недоверие клиента — это следствие работы с
ним, а где-то и повод за него побороться, исчезает из сферы внимания.
Доверие становится определяющим моментом. Но в такой схеме клиентом
«достоин» стать только тот, кто уже заранее доверяет компании. А любой
сомневающийся выставляется за дверь.
Не меньше проблем таит в себе идеализация отношений. Она чем-то похожа
на идеализацию доверия, но обнаруживаются и некоторые нюансы. Если в
системе, построенной на идеализации доверия, у владельцев бизнеса и
«приближенных» к ним еще остается хоть какое-то время на клиента, то в
данном случае все векторы отношений направлены внутрь. Такой компании
уже не до клиента, она напоминает большую семью.
Для такого типа компаний наиболее характерен прием на работу
родственников, знакомых и т. п. Но что получается в итоге? Шаг влево,
шаг вправо — и ты уже выходишь за границы корпоративных отношений и
вступаешь на «территорию добра и зла», где важны прежде всего
взаимоотношения между сотрудниками. Отношения подкрепляются статусом,
основной целью ключевых людей в компании становится приобретение
социального веса. В итоге происходит потеря клиентоориентированности
бизнеса, что ведет к невозможности дальнейшего развития компании.
Третью опасность я определяю для себя как идеализацию общественного
мнения. Не в том смысле, что оно всегда верно, а в том, что мы подчас
просто не задумываемся, сколь доминирующую, определяющую роль оно играет
в нашей жизни. Впрочем, здесь можно говорить еще и об идеализации
«собственной скромности». Например, об отказе заниматься теми проектами,
которые не получили массовой общественной поддержки, или теми, по
которым мнение общества еще не сформировалось. Это приводит сразу к
нескольким неприятным следствиям. Первое — несамостоятельность
сотрудников, так называемая разделенная ответственность, а как итог —
бездеятельность. Пока нет устоявшегося общественного мнения по
какому-либо вопросу, тот, в чью обязанность входит принятие конкретных
решений, попросту не способен этого сделать. Другое следствие: любое
бизнес-решение начинает напрямую зависеть от социального одобрения. И
наконец, самым печальным итогом идеализации общественного мнения я
считаю невозможность инноваций. Инновации — это всегда удел меньшинства,
следующего наперекор общественному мнению. Чем больше выбивающихся из
общего хора, тем больше инноваций. И наоборот.
Не менее опасна, на мой взгляд, идеализация контроля над окружающим
миром. Нет, я не против доверия или влияния общественного мнения. И уж
тем более я не против контроля над процессом ведения бизнеса. Без этого
невозможно строить дело! Но я против того, чтобы все эти явления или
понятия возводились в абсолют. В этом и состоит, по моему мнению,
пагубная суть идеализации.
Чем больше руководитель одержим идеей контроля, тем больше он стремится
окружить себя теми, кто подвержен давлению авторитета. Последствия
очевидны: уменьшение количества думающих сотрудников — это раз. Само
понятие бизнеса девальвируется, бизнес как процесс подменяется
управлением — это два. Из фокуса внимания выпадают интересы клиента, и
не получается полноценной коммуникации между предпринимателем и клиентом
— это три. И, наконец, стремление всем, всеми и всюду управлять
невольно переносится и на отношения с клиентом. А клиент, как известно,
преследует собственные интересы… И самое обидное — инновационные решения
в такой среде не развиваются, потому что любая инновация происходит на
фоне ослабления контроля.
Стоит вспомнить и об идеализации проверенных решений. Обнаружить это
явление легко по таким признакам, как «зацикленность» на старых (или,
скорее, прочно себя зарекомендовавших) способах ведения бизнеса. Ведь
эти способы работали буквально только что, и еще не все поняли, что для
сегодняшнего дня они не годятся. На мой взгляд, эта проблема весьма
актуальна в наше время. Ведь сегодняшние решения должны быть
принципиально иными, а мы по-прежнему опираемся на вчерашний день.
Конечно, я не призываю немедленно выдумать то, чего еще на свете не
было. Но можно ведь и в опыте прошлого найти достойные решения!
Например, на современном рынке недвижимости брокер не может работать по
стандартам «докризисных» годов — такие стандарты сейчас просто не
действуют. Те, кто сумел вспомнить опыт начала 90-х, перестроить свою
работу, «сойти с потока» и стать вновь коммуникатором и психологом,
успешно заключают сделки. А остальные остаются без клиентов и без
сделок. В конечном счете идеализация проверенных решений ведет к
неуверенности и недееспособности бизнеса.
Не меньше вреда приносит и идеализация образования, интеллекта.
Увешанный всякого рода сертификатами и свидетельствами кандидат на
вакансию — весьма распространенный типаж во все времена. А особенно
сейчас, когда предложение сотрудников на рынке труда столь велико. Есть
примеры, когда ориентация на «корочки», показатели IQ, количество
прослушанных тренингов и полученных дипломов доходит до абсурда.
Преклонение перед «корочками» заслоняет конкретного человека, мешает
рассмотреть его реальные достижения и опыт. Бумажка есть — хорошо, мы
возьмем тебя на работу, не обращая внимания на другие качества. Нет
бумажки — свободен. Да уж. Прямо как в СССР. Все это ведет, естественно,
к дефектам (иногда весьма серьезным!) в формировании команд, к
попаданию в коллективы недееспособных и даже вредных сотрудников.
Отдельно следует остановиться на идеализации независимости. Речь о
независимости в узком, локальном смысле. Если угодно, о мнимой
независимости подразделения — департамента, отдела, любой другой
бизнес-единицы — в рамках одной компании. Этим, кстати говоря, особенно
грешат подразделения, деятельность которых не так сильно интегрирована в
прямые процессы зарабатывания денег. Впрочем, и непосредственно
формирующим прибыль бизнес-подразделениям это также не чуждо.
В условиях псевдонезависимости сам смысл бизнеса отходит на второй план,
а идея общего развития девальвируется. Особенно в том случае, если речь
идет о холдинговой многопрофильной компании. И, что самое важное,
пропадает синергетический эффект от совместной и слаженной работы всех
подразделений. В полном соответствии с законами действия центробежной
силы все это ведет к ослаблению коммуникаций и — как следствие — к
распаду компании как целостного организма.
Не хотелось бы заканчивать на пессимистической ноте. Но любая из
перечисленных идеализаций созвучна сегодняшнему дню. И если внимательно
приглядеться, то легко наполнить практическими примерами мое
теоретическое повествование.
Вы спросите, каков итоговый вывод? Не терять себя, подумать, насколько
адекватны реалиям те идеалы, которые живут в нас. Понять, какие из них
тянут нас назад и мешают обрести тот драйв, те озарения, которые так
необходимы, чтобы двигаться вперед в нынешних непростых условиях.
Источник: Бизнес-журнал
|